Jaka była geneza powstania książki “Lider w stylu GROM” i kto był jej pomysłodawcą i inicjatorem?

Pomysł narodził się w 2019 r. Podczas naszych spotkań rozmawialiśmy o sposobach wykorzystania wspólnych doświadczeń z misji bojowych w Iraku z lat 2003-2004 oraz możliwości ich zastosowania w innych dziedzinach życia – nie tylko wojskowych. Widzieliśmy wiele analogii ze służby w GROM-ie możliwych do przełożenia w pracy w cywilnych instytucjach i biznesie. Po przejściu na emeryturę pracujemy w różnych firmach i widzieliśmy, że można zaimplementować nowe spojrzenie, zwłaszcza jeśli chodzi o proces podejmowania decyzji, sposób myślenia, rozwiazywanie problemów, planowanie –  opierając się na naszym doświadczeniu  ze służby w GROM-ie.

Bardzo ważnym elementem był fakt, że na rodzimym rynku wydawniczym nie było dotąd takiej publikacji, która by tak szczegółowo opisywała proces planowania operacji specjalnych i przedstawiała możliwości zastosowania tych metod na rynku cywilnym. Chcieliśmy także odnieść się do konkretnych operacji bojowych, które realizowaliśmy wspólnie z Navy SEALS i znaleźć analogię do modelu planowania według amerykańskich wzorców – MDMP (Military Decision Making Process), który był wykorzystywany podczas przygotowywania operacji bojowych.

Nasza grupa z GROM w tamtym czasie była częścią Navy SEALS i zależało nam, aby podkreślić ten ważny dla nas moment historii ze względu na zdobyte doświadczenie, możliwość współpracy z jedną z najlepszych jednostek na świecie oraz rodzaj operacji które realizowaliśmy. Częstokroć były to operacje wysokiego ryzyka na tzw. cele HVT (high value target) o ważnym znaczeniu dla bezpieczeństwa.  

Ważny był także poziom zabezpieczania bojowego naszych operacji który zapewniali Amerykanie. Do dyspozycji mieliśmy wszelkie dostępne wtedy środki rozpoznawcze, zwiadowcze, walki radiowo elektronicznej, wywiadu osobowego. Uznaliśmy, iż szkoda by było nie wykorzystać takich doświadczeń.  

Na początku więc tego roku postanowiliśmy wspólnie opisać nasze doświadczenia. Paweł „Naval”  zaproponował i zainicjował wydanie książki.

Jak wyglądała praca nad tą publikacją? Czy każdy z autorów sporządzał swoją cześć, czy była to wspólna burza mózgów?

Do książki podeszliśmy jak do planowania operacji specjalnej. Przeprowadziliśmy skrócone, szybkie planowanie. Na tablicy rozpisaliśmy co chcemy przekazać, do kogo trafić, jakie chcemy osiągnąć cele. Określiliśmy także ramy czasowe i rozdzieliliśmy tematyczne zadania. Ustaliliśmy terminy na wykonanie pracy, nad czym czuwał Naval i dyscyplinował nas od czasu do czasu.

Spotykaliśmy się i zgodnie z założonym planem i dyskutowaliśmy nad opracowanymi częściami materiału. Tak naprawdę to był element planowania, który stosowaliśmy na misji czyli analiza wariantów działania w warunkach bojowych.  

Na jakie trudności natknęli się Panowie przy pisaniu i jak trwało przygotowanie publikacji od powstania koncepcji, do zaakceptowania gotowego wydania?

Według mnie największe trudności sprawiało nam znalezienie konkretnego odniesienia i przykładu biznesowego do sposobu planowania używanego na misji. Wiedzieliśmy, że książka powinna zawierać przykłady biznesowe. Postanowiliśmy znaleźć analogie do planu biznesowego, który ma w większości konkretną i ujednoliconą formę. Staraliśmy się na tym przykładzie określić części wspólne do prezentowanej w książce metodologii planowania. Poza tym przykłady z funkcjonowania z pracy poza wojskiem także podkreślają ten ważny w książce aspekt.

Każdy z autorów opracowywał swój materiał, ale mieliśmy możliwość wspólnej dyskusji i ewentualnej korekty pracy pozostałych. Zdarzały się odmienne punkty widzenia, ale stwarzało to pole do konstruktywnych wniosków, co stanowi także element planowania. Rozmowa, dzielenie się swoimi poglądami i uwagami, dyskusja i wymiana argumentów, różnorakie i nieschematyczne podejście do problemu przynosiło efekty nie tylko podczas planowania operacji bojowych, ale także przy pisaniu książki.

Zazwyczaj zdarza się tak, że w książce nie było aż tyle miejsca na wszystkie pomysły i przygotowane treści. Czy musieli Panowie odrzucić niektóre wcześniej przygotowane fragmenty?

Rzeczywiście, było kilka takich pomysłów, dotyczyły one m.in. opisania sposobu planowania operacji specjalnych stosowanego w NATO. W końcu jednak porzuciliśmy ten pomysł, ze względu na obszerność materiału. Przede wszystkim chcieliśmy zwrócić uwagę na innowacyjność i skuteczność modelu planowania MDMP, a to zniekształciłoby powstały obraz.  Poza tym chcieliśmy skupić się na metodologii planowania, wartościach i cechach lidera i przywódcy, dlatego też odnieśliśmy się do idei twórcy jednostki oraz wzorców Amerykańskich z których czerpaliśmy inspirację. Podkreślamy znaczenie sukcesu misji od cech przywódcy i stylu dowodzenia, który ma istotne znaczenie w osiąganiu zamierzonych wyników.

Zatem rozdział o planowaniu został opisany tylko w odniesieniu do modelu, który stosowaliśmy na misji w Iraku. W sumie i tak ten rozdział wyszedł dość obszerny. Nie zamierzaliśmy zatracać wątku współpracy z Navy SEALS i skupiliśmy się tylko na tym.

Czy jest szansa, że powstanie kontynuacja książki lub publikacja z innej dziedziny w której mają Panowie doświadczenie?

Na pewno nie powiedzieliśmy ostatniego słowa. Chcemy na razie zaobserwować jakie będzie zainteresowanie naszą propozycją na rynku biznesowym. Mam nadzieję, że w pewnym stopniu środowisko wojskowe skorzysta z naszych doświadczeń i pomysłów przedstawionych w książce. Obecna sytuacja bezpieczeństwa państwa powinna zwiększyć zainteresowanie możliwościami właściwego planowania działań nie tylko na szczeblu taktycznym i operacyjnym w siłach zbrojnych, ale w każdej dziedzinie w której bezpieczeństwo państwa i obywateli ma znaczenie. Mam nadzieję, że świadomość sytuacji obecnych zagrożeń ze strony Federacji Rosyjskiej skłoni nas jeszcze do opracowania innej publikacji z dziedziny bezpieczeństwa, ponieważ nie wyczerpaliśmy jeszcze zasobu naszych doświadczeń i możemy w tym obszarze jeszcze coś zaproponować.   

Jakie największe błędy zauważa Pan w kwestii przywództwa w firmach funkcjonujących w naszym kraju?

Wydaje się, że istotnym elementem funkcjonowania w wielu firmach może być brak właściwej komunikacji pomiędzy szczeblem zarządzającym a niższym szczeblem menedżerskim w zakresie przepływu informacji.

Ważnym elementem działania organizacji jest nauka na błędach, wyciąganie wniosków i poprawa lub modyfikacja działań. Nawiązuje tutaj do funkcjonowania tzw.  lessons learned. Prawidłowy przepływ informacji i wyciąganie wniosków z doświadczeń z pewnością przyczyni się do poprawy funkcjonowania każdej organizacji.

W związku ze zmianą wektora zagrożeń wynikających z pandemii i wojny w Ukrainie większy nacisk należy położyć na zdolność rozwiązywania trudnych i nieprzewidywalnych zagrożeń, a niekiedy poszukiwania nieszablonowych rozwiązań.

Gdzie leży trudność w implementowaniu wiedzy liderów z Stanów Zjednoczonych na nasz rodzimy rynek biznesowy i wojskowy?

Polska jest członkiem NATO i wielu dowódców różnych szczebli było wykształconych w Stanach Zjednoczonych. Zdarzało się jednak, iż wiedza którą posiadali nie była wykorzystywana zgodnie z kierunkiem studiów. Wynikało to z różnych czynników takich jak brak właściwej polityki kadrowej, prawidłowego określania tzw. ścieżki rozwoju czy braku pomysłu na ich dalszą karierę.

Trudność w wykorzystaniu wiedzy liderów wykształconych w Stanach Zjednoczonych leży często w niedocenieniu ich potencjału, wartości i możliwości jakie posiadają na naszym rynku biznesowym.  Wojsko przecież to instytucja w gruncie rzeczy bardzo podobna do cywilnej.  

Co według Pana powinno być w pierwszej kolejności zmienione w podejściu do zarządzania firmą i zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach działających w Polsce?

Należy zwiększyć nacisk na kreatywność i krytyczne myślenie oraz stworzenie mechanizmów szerszej konsultacji szczebla kierowniczego z niższymi szczeblami zarządzającymi.

Wdrożenie metod wzorowanych na MDMP czyli opracowywanie wielowariantowych planów, dyskusja nad problemem, poszukiwanie nowych i nieszablonowych rozwiązań, w końcu dogłębna analiza problemu według najlepszych i sprawdzonych wzorców wojskowych.

Przy doborze pracowników w szerszym zakresie kierować się kreatywnością, kompetencjami i doświadczeniem oraz zdolnościami pracy w zespole.

Jak jest najcenniejsza wiedza i umiejętności, jakie przeniósł Pan z wojska na rynek cywilny i biznesowy?

Nabyta wiedza z zakresu bezpieczeństwa ze studiów w Stanach Zjednoczonych przynosi korzyści zwłaszcza w sytuacji zagrożenia. Pomaga zrozumieć mechanizmy bezpieczeństwa współczesnego świata oraz zwiększa świadomość sytuacyjną.   Wiedzę z zakresu planowania operacyjnego wykorzystywałem w służbie wojskowej i  jest mi przydatna w codziennej   pracy zawodowej.

Umiejętność radzenia sobie w różnych sytuacjach pomaga w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu różnych problemów, zwłaszcza w sytuacji presji czasu.

Doświadczenie z udziału w misjach wyrobiło zdolność adaptacji do zmieniających się warunków, co jest pomocne w zmieniających się okolicznościach. 

Żaden z nas po przejściu do rezerwy nie spoczął na laurach. Wszyscy się rozwijamy, pracujemy nad sobą i doskonalimy się. To wartość która cechuje żołnierzy sił specjalnych. Praca nad sobą i samodoskonalenie.

Co powinno się zrobić aby polskie wojsko było bardziej interesujące dla kadetów?

Prezydent Stanów Zjednoczonych John F.Kennedy wypowiedział kiedyś takie słowa „Nie pytaj, co twój kraj może zrobić dla ciebie, zapytaj, co ty możesz zrobić dla swojego kraju”. Mam nadzieję, że ta maksyma nie zdewaluowała się jeszcze.

Młodych ludzi do wojska można zachęcać poprzez rozwijanie patriotyzmu, wiedzy obywatelskiej i stosowanie ulg i zwolnień np. częściowe opłacanie kredytów mieszkaniowych czy udostępnianie mieszkań służbowych, finansowanie szkoleń i studiów. Ciekawą formą zachęcania do służby w Stanach Zjednoczonych jest kontrakt na określony czas, za który armia opłaca późniejszą naukę i studia. Wielu żołnierzy amerykańskich przyciąga taka forma zachęty, zwłaszcza w sytuacji bardzo wysokich kosztów nauki w USA.

Czego natomiast mogliby nauczyć się Amerykanie od Polaków w zakresie przywództwa i prowadzenia biznesu?

Nieszablonowych rozwiązań nieujętych w ramy procedur. Amerykanie na wszystko mają określone procedury, które wynikają z wieloletnich doświadczeń uczestnictwa w wojnach.  Czasami się zdarzało, że jednak nie posiadali określonych standardów i tutaj przechodziło nasze niestandardowe podejście i umiejętność znalezienia rozwiązań.

Co według Pana powoduje, że lider zyskuje szacunek i jest ceniony za swoje działania przez zespół z którym współpracuje?

Szacunek to jedna z wartości lidera o której piszemy, czyli traktowanie innych jak na to zasługują. Szacunek to także przestrzeganie prawa i uczciwe działanie, to postepowanie w myśl zasady traktuj każdego jak na to zasługuje, to właściwe postepowanie wobec drugiego człowieka bez względu na płeć, religię, wiek czy kolor skóry. Lider traktujący podwładnych z szacunkiem, też będzie otrzymywał szacunek.

GROM jest instytucją i marką szanowaną na całym świecie. Co sprawia, że właśnie tak jest postrzegana ta elitarna jednostka na całym świecie?

GROM to przede wszystkim ludzie, którzy tworzyli i służyli w tej jednostce z honorem i poświęceniem dla Ojczyzny. O elitarności piszemy we wstępie naszej książki. To wiele elementów takich jak tradycje, żołnierze przyjmowania po dogłębnej, szczegółowej weryfikacji umiejętności, nieustanne szkolenie i dążenie do doskonałości. GROM posiadł sprzęt najwyższej światowej jakości. To także delegowanie zadań strategicznych o właściwym znaczeniu. Począwszy od pierwszej misji GROM na Haiti jednostka budowała swoja markę poprzez poziom wykonywania zadań i sukcesy jakie osiągała podczas misji w Słowenii, Zatoce Perskiej, Iraku i Afganistanie. Elitarność to także wysoka sprawność fizyczna, odpowiedni profil psychologiczny, nabór i selekcja chętnych do służby w jednostce, a szczególnie do zespołów bojowych, gdzie tylko ok. 10-15 % chętnych przechodzi pozytywnie selekcję i kurs podstawowy będący przepustką do pracy w zespołach bojowych.

Na koniec proszę przekazać jedną pokrzepiającą i inspirującą myśl na obecnych i przyszłych liderów w biznesie, tak aby mogli stać się lepsi.

Dostałem kiedyś od oficera, towarzysza broni z  Navy SEALS,  monetę na której był napis – „Jedyny łatwy dzień był wczoraj”, oznacza to, że przed nami wciąż stoją wyzwania i każdy nadchodzący dzień będzie jeszcze  trudniejszy, z którym musimy  się zmierzyć.